Cos'è l'analisi delle cause alla radice?

Ogni problema ha una causa, e l'analisi delle cause alla radice è il termine collettivo che comprende tutti gli strumenti, le tecniche e gli approcci che le organizzazioni usano per trovare la causa dei problemi. Mentre alcuni approcci di analisi delle cause alla radice sono inclini a individuare le vere cause alla radice, altri sono orientati verso la risoluzione generica dei problemi. Alcuni altri approcci esistono per fornire supporto alle attività di analisi delle cause alla radice.

Perché la necessità di un'analisi delle cause alla radice

I problemi ricorrenti sono la rovina della produzione. Questi problemi causano una quantità ingiustificata di sprechi come malfunzionamenti delle macchine, ridisegno di un prodotto, spreco di risorse e tempo perso. Spesso, quando i tecnici riparano o affrontano i problemi, le organizzazioni credono che la causa principale sia stata affrontata. Nella maggior parte dei casi, i tecnici risolvono solo i sintomi e il problema principale si ripresenta.

Se eseguita correttamente, un'analisi delle cause alla radice individua le questioni specifiche che generano problemi con i sistemi. Individua qualsiasi elemento non conforme e fornisce dati per evitare che si ripeta.

Quando le organizzazioni eseguono l'analisi delle cause alla radice, scoprono cosa è successo, perché e come evitare che si ripeta. L'analisi delle cause alla radice delinea anche i miglioramenti che i tecnici devono fare per garantire che il problema non si ripeta. Con il giusto uso dell'analisi delle cause alla radice, le organizzazioni possono eliminare i problemi che si ripetono.

I metodi di analisi delle cause alla radice non sono pensati solo per i processi di produzione, anche se questo è il settore in cui è principalmente utilizzato. Ci sono altri numerosi settori in cui può essere applicata. Le sue diverse metodologie sono utilizzate in modo strutturato per risolvere problemi come:

• Problemi di controllo della qualità
• Analisi degli inconvenienti sanitari
• Analisi degli incidenti
• Analisi dei guasti in ingegneria
• Transizioni di gestione e attività di miglioramento
• Analisi dei computer e dei software
• Ordini o spedizioni errate

L'analisi delle cause alla radice si applica a molti tipi di problemi che ogni azienda può affrontare quotidianamente. I processi possono essere mappati e analizzati e qualsiasi causa scatenante può essere trovata e risolta. Il risultato è un cliente felice e un'azienda che risparmia sui costi operativi.

Come funziona l'analisi delle cause alla radice?

L'analisi delle cause alla radice è un passaggio all'interno degli esercizi di risoluzione dei problemi organizzativi e sono molti gli strumenti di analisi delle cause alla radice che le organizzazioni possono usare. Mentre alcuni di questi esercizi possono essere intrapresi da un individuo per conto dell'organizzazione, di solito un team interfunzionale ottiene i migliori risultati. Le possibilità di trovare l'effettiva causa alla radice aumentano con la messa in campo di un team.

Numerosi processi di risoluzione dei problemi (come l'8D, il Six Sigma/DMAIC o anche Kaizen) fanno uso dell'analisi delle cause alla radice, che è un passo critico in ognuno di essi.

Passo 1: mettere insieme una squadra

Un team di analisi delle cause alla radice ha bisogno di avere una chiara comprensione e una conoscenza approfondita dei processi che esamina, dato che eseguirà qualsiasi misura correttiva. I membri del team devono rappresentare ogni aspetto del problema: dalla valutazione della qualità ai protocolli di processo. Ogni membro del team apporta conoscenze e competenze uniche.

Passo 2: iniziare con il problema

Prima di tentare l'analisi delle cause alla radice, un team deve identificare e definire il problema:

• Chi ha scoperto per primo il problema?
• Cosa è successo esattamente, nel modo più dettagliato possibile?
• A che punto del processo è stato notato questo problema?
• Quando è stato trovato il problema?
• Quante volte è successo finora?
• C'è un modello di occorrenza?
• Come è stato rilevato il problema?

Con tutte queste informazioni, il team potrebbe voler scoprire dettagli specifici per ottenere una comprensione più completa del problema. A questo punto potrebbe essere necessario adottare misure di contenimento o correttive a breve termine. Il team dovrà rivedere tutte le informazioni raccolte per definire il possibile problema in base ai fatti e ai dati. Una volta identificato il problema, inizia il processo di analisi delle cause alla radice.

Passo 3: utilizzare gli strumenti corretti per l'analisi delle cause

Diversi strumenti sono utilizzati nell'analisi delle cause alla radice e sono tutti progettati in modo diverso:

È / non è

Questo metodo può essere usato in qualsiasi punto dell'analisi delle cause alla radice, come la definizione dell'ambito di un problema o quando si pianifica una soluzione. In entrambi i casi, aiuta la squadra concentrarsi e a decidere cosa dovrebbe o non dovrebbe essere incluso. Se i confini del problema non sono chiaramente definiti, allora il team può finire per perdere le tracce e lavorare su problemi di poca importanza. Il processo è/non è è quello in cui la squadra risponde ad una serie di domande come:

• Su chi incide questo problema?
• Il team in questione ha l'autorità necessaria per risolvere il problema?
• Cosa si sa già del problema?
• Il cliente sarà influenzato in qualche modo?
• Il team può fare qualcosa per questo?

Il team dovrebbe fare queste domande per arrivare a una chiara definizione e portata del problema.

Diagramma di Ishikawa

Conosciuto anche come diagramma a lisca di pesce, questo è uno strumento utile che arriva alle cause più probabili di un problema. Il nome deriva dal fatto che l'immagine finale assomiglia allo scheletro di un pesce con il problema delineato in una scatola alla fine. Il corpo del diagramma esamina le 6M: uomo, materiale, metodo, macchina, misura e madre natura (l'ultima è un riferimento all'ambiente).

Il diagramma è creato da destra a sinistra, con ogni "osso" principale che si dirama in altri più piccoli con dettagli più fini e correlati. Qui è dove il team fa brainstorming ed esce fuori con il maggior numero di possibilità. Tutte le idee devono essere collocate nella giusta posizione nel diagramma. Una volta che tutte le possibilità sono sulla lavagna, la squadra può essere in grado di valutare le cause potenziali in base ai livelli di importanza e alla probabilità che quella possibilità non si verifichi. Una gerarchia può essere costruita in questo modo. Dall'interno della gerarchia, la squadra può scegliere di andare in profondità in cause specifiche per indagare di più.

I 5 perché

Basta chiedere "perché" fino a quando non si passa attraverso tutti i sintomi e si arriva alla causa principale. Questo è uno strumento usato frequentemente nelle attività di problem-solving. Può essere usato da solo o insieme ad altri strumenti di analisi come il diagramma causa-effetto.

L'impiego dei cinque perché funziona meglio quando le persone che rispondono alle domande sono quelle che lavorano sul problema in modo pratico. Ripetere i "perché" aiuta a scavare fino alla causa principale. Una regola empirica è che nel momento in cui viene chiesto il quinto "perché", avete identificato la causa principale (se lo fate prima, potreste finire per affrontare un sintomo). Nel formato dei cinque perché, si possono anche avere tre modi distinti di affrontare i problemi: perché qualcosa si è verificato, perché non è stato rilevato prima e perché i sistemi hanno fallito perché ciò accadesse? Quando ogni area viene esplorata, le possibilità di capire la causa aumentano.

Analisi delle modalità e degli effetti dei guasti

Questo strumento aiuta a individuare molteplici ragioni di fallimento che possono esistere all'interno di qualsiasi sistema o processo. Nelle aziende più grandi, se viene rilevato un problema serio con il processo o con il prodotto, l'intera squadra dovrà lavorare sulla revisione di tutti i modi e gli effetti di fallimento specifici del problema. Il team deve stabilire se il problema (o l'impatto del guasto) è stato determinato dal metodo di analisi delle modalità e degli effetti del fallimento, e quanto accuratamente questo team ha valutato il rischio. Se il problema non è stato identificato in questa fase, allora il team dovrà fare quanto segue:

• Stabilire che il problema attuale è un problema di progettazione o di processo
• Determinare l'impatto delineando la gravità del problema
• Elencare tutte le possibili cause e il numero di volte che si sono verificate

Se un processo è sotto esame, allora i principi dell'analisi dei modi e degli effetti del fallimento devono essere applicati al flusso o al diagramma del processo per trovare la causa alla radice. Il team può quindi individuare un punto di fuga nel processo più vicino al punto in cui la causa alla radice non è stata rilevata. A questo punto, dovranno documentare tutti i controlli in atto che stanno impedendo il rilevamento del problema. Dovrebbero fare una lista di ulteriori possibili azioni che possono prevenire il ripetersi del problema e poi eseguire una soluzione tempestiva.

Passo 3: formare un piano d'azione

Quando il team ha trovato la causa alla radice con qualsiasi strumento, dovrà poi trovare le giuste misure e azioni correttive. Inoltre, il team svilupperà un piano per l'attuazione di queste misure correttive, che di solito sono di due categorie: soluzioni a breve o a lungo termine.

Le soluzioni a breve termine possono essere implementate in meno di una settimana. Qualsiasi cosa più lunga di una settimana è classificata come una misura a lungo termine.

Le misure a lungo termine, chiamate anche misure permanenti, sono di solito complesse e possono richiedere risorse aggiuntive per essere implementate accuratamente. Devono essere implementate entro un mese, oppure vengono date al team di miglioramento continuo per una valutazione regolare.

All'interno della valutazione regolare, le misure correttive devono essere definite e raggiungibili dal membro del team designato. Il piano d'azione dovrebbe essere completo e includere le date di scadenza per ogni misura correttiva. In alcuni casi, le misure correttive avranno bisogno del lavoro di squadra di più dipartimenti, in sequenza o in tandem. In questi casi, i piani d'azione dovrebbero creare un tracciamento per un'adeguata valutazione dei progressi.

Passo 4: piano di verifica

Un piano di verifica, o piano di convalida, è usato per documentare l'impatto delle misure correttive. Può essere fatto tramite la registrazione dei dati o gli strumenti di verifica usati nell'analisi delle cause alla radice. I team possono raccogliere prove per convalidare l'efficacia delle misure. Inoltre, il team deve incontrarsi dopo un mese per rivedere l'efficienza delle proprie soluzioni e assicurarsi che non sia necessario altro.

Suggerimenti per eseguire un'efficace analisi delle cause alla radice

Continuate a fare domande: fate domande che chiariscano maggiormente le informazioni per avvicinarvi a risposte migliori. Più ogni causa potenziale viene interrogata, più possibilità si hanno di trovare la causa alla radice e non un sintomo. Una volta identificata, esaminatela ulteriormente con domande come "c'è un'alternativa a questa possibilità o perché questa è la risposta? Lavorare semplicemente, con domande come "perché", "come" e "cosa" è il modo migliore di procedere.

Usate il lavoro di squadra e la mente fresca: l'analisi delle radici richiede un lavoro di squadra e più menti. Portare un paio di occhi nuovi aiuta a vedere le cose da una prospettiva diversa. Ottenere ulteriori punti di vista può spingere i membri del team a sfidare le loro ipotesi.

Piano per analisi future: essere preparati per le versioni future dell'analisi delle cause alla radice. Scrivete delle note e analizzate il processo che avete adottato. Cercate tecniche e metodi che funzionino con i vostri requisiti specifici: business o ambiente. È una buona idea eseguire l'analisi delle cause alla radice anche per i tuoi successi in modo da poterli ripetere in futuro.

L'analisi delle cause alla radice è lo strumento ideale per comprendere dove si verificano i problemi. È tipicamente usata per diagnosticare i problemi, ma funziona altrettanto bene per analizzare la causa del successo. Con questa forma di analisi, è possibile dare priorità e coltivare i fattori chiave, nonché creare modelli che possono replicare il successo.